Manuel de planification

Il y a deux types de perdants, dit-on : ceux qui y ont réfléchi sans le faire et ceux qui l'ont fait sans y réfléchir.
Soyons plutôt du groupe des gagnants !

Mai 2006

Table de matière
Séance 1 : Qu’est ce qu’une planification stratégique ? 3
Etape 1 : Définition d’une planification stratégique 3
Etape 2 : Pourquoi établit-on un plan stratégique? 4
Séance 2 : Composantes d’un plan stratégique 5
Séance 3 : Modèle d’un plan stratégique 6
Vision et mission 6
Contexte et histoire de création et de planification 6
Objectifs stratégiques 7
Axes stratégiques et approches 7
Bénéficiaires/population cible 7
Partenaires 8
Structure organisationnelle 8
Ressources financières 8

Séance 1 : Qu’est ce qu’une planification stratégique ?

Etape 1 : Définition d’une planification stratégique

« La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs » (A.D.Chandler)

« La stratégie est définie comme ce qui permet de déterminer les objectifs fondamentaux d'une organisation et de trouver les ressources nécessaires à leur réalisation ».

« La stratégie est la meilleure utilisation possible des ressources disponibles, éventuellement limitées (temps, financement et personnel) afin d'obtenir les meilleurs résultats possibles (réalisations ou impact). »

Le plan stratégique est un document écrit qui :
- Expose l'activité future d'une organisation ;
- Fixe les objectifs de chacun de ses acteurs (internes ou externes) ;
- Exprime les besoins (financiers, matériels, humains).

Il ressort de cette définition que :

La stratégie engage l’ensemble des ressources détenues par l’organisation et ce, pour une longue période ;

La stratégie concerne en premier lieu la détermination des objectifs de l’organisation qui se déclinent alors en actions propres à atteindre ces objectifs ;

La stratégie enfin détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.

Ceci revient en définitive à répondre à trois questions :
- Que produire ?
- Comment faire pour réaliser cette production ?
- Avec quels moyens dois-je le faire ?

Séance 1 : Qu’est ce qu’une planification stratégique

Etape 2 : Pourquoi établit-on un plan stratégique?
Source : http://perso.wanadoo.fr/brocexco/plaf/plfd005.htm
• POUR MIEUX VOIR
o Un plan stratégique est une manière efficace de visionner ce que l’on peut faire durant une durée déterminée. Une maîtrise des objectifs des résultats et des ressources permet à l’organisation de décider de ce qu’elle peut ou ne peut pas réaliser.
• POUR COORDONNER
o La réussite dans la création ou le développement d'une activité, dépend de la cohérence des actions de l’organisation, de ses salariés, de ses membres et de ses différents partenaires.
• POUR TROUVER UN CONSENSUS
o Le plan stratégique est souvent réalisé par l’implication de toute l’équipe, ce qui permet d’obtenir un consensus sur des objectifs coordonnés et l'adhésion de tous au système de priorités défini par le plan stratégique.
• POUR CONTRÔLER ET GÉRER
o Parce que l’organisation doit examiner tous les aspects de son activité et s'assurer de leur cohérence, la méthode du plan stratégique est la meilleure manière de contrôler le moindre défaut de conception du projet.
o Une fois établi, le plan stratégique devient un outil efficace pour mesurer l’avancée des réalisations et leur cohérence par rapport à ce qui a été prévu.
• POUR FAIRE PREUVE DE SES CAPACITÉS
o Le plan donne une idée claire sur la capacité de l'équipe à gérer tous les aspects de l'organisation.
o La méthodologie de la planification stratégique aide à maintenir la cohésion entre les objectifs tracés et les moyens humains et matériels que l’organisation possède, peut ou doit mobiliser.
• POUR MOTIVER L'EXTÉRIEUR A APPORTER SON CONCOURS
o Ce but est le premier qui vient à l'esprit. Le plan stratégique est destiné à inciter les bailleurs de fonds à investir dans les activités de l’organisation.
o Encore faut-il avoir une bonne connaissance des intérêts des destinataires.

Séance 2 : Composantes d’un plan stratégique

Les composantes d’un plan stratégique sont :
- La vision et la mission ;
- Le contexte de création et de planification ;
- Les objectifs stratégiques ;
- Les produits et services ;
- Les bénéficiaires/clients ;
- Les partenaires ;
- La structure organisationnelle ;
- Les ressources financières.

Séance 3 : Modèle d’un plan stratégique

Vision et mission
Source : http://www.tanmia.ma/article.php3?id_article=1235&lang=fr

Vision
C’est la vision du monde tel que l’organisation la conçoit (en rapport avec ce que l’organisation veut réaliser). La vision se limite généralement à une ou deux phrases.
La vision formule des idéaux sur la situation dont l’organisation se préoccupe. La vision est l’idéal vers lequel un centre tend plutôt que le but qu’il peut atteindre, notamment en termes d’impact que l’organisation aura sur les communautés et les populations partenaires. La vision doit être suffisamment ambitieuse pour inspirer l’enthousiasme, et suffisamment réaliste pour que les gens y croient.
Mission :
Source : http://www.tanmia.ma/article.php3?id_article=1235&lang=fr
C’est ce que l’organisation souhaite réaliser pour que le monde soit tel qu’il le voudrait. On est encore dans l’idéal.
C’est la raison pour laquelle l’organisation existe. Un énoncé de mission est un peu la carte de visite de l’organisation. Elle présente brièvement (un paragraphe) et clairement l’organisation : pourquoi elle existe / ce qu’elle cherche à accomplir ; pour qui elle existe, c’est-à-dire la cible ou les bénéficiaires du travail de l’organisation ; et enfin l’activité de l’organisation, ou encore ce qu’elle fait et comment elle le fait.
Contexte et histoire de création et de planification

1- le contexte international :
Le contexte international est un petit descriptif qui cadre l’intervention de l’organisation dans son environnement international, les aspects qui encouragent l’intervention, les aspects qui agissent à l’encontre de l’intervention, le cheminement et les directions des orientations internationales.
2- Le contexte national :
Le contexte est un descriptif de l’énoncé du problème ; l’intervention vient pour répondre à un besoin dans un environnement, en mentionnant les enjeux et les perspectives.
3- L’historique de l’action en interne
Narratif des causes qui ont poussé à la création des centres à l’intérieur de l’institution, la manière dont l’institution a fait son choix et les raisons pour lesquelles ce choix a été fait selon une analyse préalable.

Objectifs stratégiques
Juste après la déclinaison de la mission et de la vision et après compréhension des différents aspects qui influencent les choix stratégiques de l’association, les grandes orientations doivent être déclinées sous forme d’objectifs. Un objectif stratégique est une décortication de la mission en actions réalisables. On ne parle plus d’idéal mais plutôt de réalisable. Ainsi les objectifs doivent être formulés de manière qu’ils soient :
Spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables, limités dans le temps.
Dans ce sens un plan stratégique est souvent établi pour une durée de 3 à 5 ans.
Chiffrer les objectifs c’est mesurer la capacité de l’institution à gérer son ambition. Des chiffres trop ambitieux qui dépassent les moyens de l’organisation peuvent avoir des résultats néfastes.
Axes stratégiques et approches
C’est une analyse des choix stratégiques de l’associations en prenant en compte l’environnement externe de l’organisation : les différentes orientations, internationales et nationales ; l’environnement interne de l’association : les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces ; ainsi que les ressources humaines et matérielles.
C’est une conciliation entre :
• Les besoins prioritaires de la population selon l’analyse réalisée
• La philosophie de l’institution (mission et vision)
• Les capacités organisationnelles de l’institution
• L’environnement externe
Les conclusions de cette analyse doivent aboutir à l’explication du choix stratégique et à l’adoption d’une approche qui accompagne ce choix.
L’approche adoptée doit être suffisamment expliquée selon cette même analyse et doit être en cohésion avec ce que l’organisation veut résoudre comme problème et comment elle compte le faire ainsi que les axes d’intervention choisis et les moyens utilisés.
En résumé, les axes d’intervention doivent répondre au suivant :
- Le nom de l’axe
- Ses paramètres
- Ses forces et ses faiblesses
- Les moyens pour y travailler
- L’approche pour y intervenir

Bénéficiaires/population cible
Il faut décrire chaque catégorie de la population de l’organisation et justifier les fondements stratégiques des choix de chaque catégorie. L’essentiel est de garder la cohérence entre la mission, les objectifs tracés et les domaines stratégiques.
Il est aussi important de préciser le profil de chaque catégorie choisie. Cette précision aide l’institution à bien voir si elle est en parfaite cohésion avec sa mission. Il arrive souvent que l’institution n’atteigne pas les objectifs et les résultats tracés à cause de la non ou de la mauvaise identification du profil des bénéficiaires.
Partenaires
L’environnement stratégique d’un centre est composé d’associations, d’autorités et de collectivités locales, de partenaires nationaux et internationaux. Il est très important de préciser les partenaires réels et les partenaires potentiels avec lesquels l’organisation doit travailler pour réaliser ses objectifs. Il faudrait aussi savoir ce que l’on peut présenter (vendre à ce partenaire). N’y a-t-il pas une spécifité, un intérêt et/ou une vision partagée ? Montrer l’intérêt du partenaire, la nature de la relation et mettre en valeur la conception de l’organisation du partenariat.
Structure organisationnelle
Il faut clairement déterminer les ressources humaines nécessaires à la réalisation des objectifs. Le profil de chacun, sa nature (volontaire, salarié, consultant…) les différentes formes organisationnelles et les différentes relations hiérarchiques entre les différents organes.
Il est notamment intéressant de préciser le processus de prise de décision qui doit répondre aux bonnes pratiques de la bonne gouvernance.
La répartition des tâches doit permettre une maximisation de rendement, une bonne gestion des profils et un contrôle systémique, notamment des rentrées et sorties d’argent.
Ressources financières
Un plan de financement sur les trois à cinq ans doit être clair et préciser les différentes rentrées ainsi que les sources de ces rentrées. Il est vrai que dans la plupart des cas la définition parfaite des ressources de financement et/ou des sources de financement soit difficile. Cependant, un effort d’identification des besoins en financement doit être fait et la politique de levée de fonds à travers la recherche des sources de financement potentielle doit être clairement exprimée.
Il est également important de décliner les différentes charges d’exploitation et les différents investissements qui seront faits durant la durée du plan.
Ensuite un plan de viabilité doit être tracé : c’est l’explication de la méthode à travers laquelle l’organisation pourrait réalisée son autonomie financière (si c’est possible).